「荐书」《结构思考力Ⅱ：透过结构看问题解决》

⭐发布日期：2024年10月05日 | 来源:砍柴网

⭐作者：艾德里安·帕默责任编辑:Admin

⭐阅读量:330 评论：3人

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上周分享的《有解：高效解决问题的关键7步》告诉了我们高效解决复杂问题的七个步骤。本周介绍的这本书将从更本质的结构化思考角度，教我们如何更有效地解决问题。

本书的作者李忠秋是结构思考力研究中心创始人、北京思考力管理咨询有限公司董事长、培训机构成长联盟联合发起人、理事、得到App“有效训练你的结构化思维”主理人，著有《结构思考力》、《透过结构看世界》、《结构化写作》等作品。

问题是如何产生的？

问题=现实-期望

问题之所以会产生，这与目的和期望有关，期望是解决问题的方向，而目的是解决问题的初心。只有弄清楚两者之间的关系，才能真正解决问题。

解决问题的三个原则

要解决问题需要遵循下面三个原则，

所有问题都有特定的目的

所有问题的背后都有一个目的，中国有句话古话“治标不治本”，标是表面存在的问题，本是表象背后需要解决的目的。

所有问题都可被拆解

问题就像一团乱麻，让人无从下手，我们只有通过抽丝剥茧才能找到问题的核心。

所有问题都有特定的逻辑和解决方案

这个世界的运行都是有其底层逻辑的，当我们找到这个逻辑，问题也就迎刃而解了。这本书的核心就在于此。

解决问题的五个步骤

第一步明确目标，界定问题

·表述现实的5W1H方法

根据问题公式，首先我们需要对事实进行一个清晰的描述，只有基于事实的描述才有助于问题的解决。书中分享了一个表述事实的方法——5W1H方法。那这5W1H具体指的是什么呢？

What，指的是问题的性质，以及衡量问题的标准或依据。

Who，指的是问题的相关方，即问题发生在谁身上，谁发现了问题。

Which，指的是这件事情或这个问题的状况。

Where，指的是空间或特定的领域。

When，指的是时间范围，即问题是什么时候发生的，发生了多久。

How,指的是这个问题的发展程度。

·表述期望的SMART原则

用5W1H说清楚了现实状况后，接下来需要澄清期望。我希望达成一个什么样的结果状态。这个期望最好是有感知的，这样才能激发动力。书中介绍的方法是用SMART法则表述期望。

S——明确性。指要给期望下一个明确的定义，或者给出明确的行为。

M——可衡量性。指期望可以被量化，并且可以用特定的方法来检测期望是否达成。即便不能被量化，也要给这个指标设定一个明确的行为描述。

A——可实现性。指期望要切合实际，能够实现。我们可通过相关性来判断期望是否具有可实现性。在判断一个期望是否可实现时，首先要看在现有的条件下，这件事情能不能达成。如果不能达成，可以采取两种方法，一种方法是进行颠覆，所以在创新中有一种方法叫“颠覆式创新”。第二种方法，重新设定自己的期望，把期望设定在一个合理的范围之内。

R——相关性。指资源或限制条件。有些事情的达成，会受到资金、制度、流程的限制。当然，相关性还有一层意思，就是在解决问题的过程中并不能随意调动所有资源，而是有一些边界和底线要求。

T——时限性。指在什么时间点达成这样的期望。

·界定问题

通过上面两个步骤，就能回答两个关于问题的本质了：

1.它是否是问题。一件事情是不是一个问题，由什么决定？由客观事实与你的认知是否一致决定。

2.它是一个什么样的问题。一个问题是什么样的，由期望和目的之间是否一致决定。只有当期望达成了，目的也能实现的时候，问题的努力方向才是对的。只有期望和目的一致，才能进入解决流程。

·表述问题的6个维度

为了让问题更清晰地呈现，书中介绍了一个从6个维度表述问题的方法。

维度1：观点或背景。包括在现实中提到的客观标准是什么、现状是什么，以及这个现状表现出来的状态是什么。

维度2：标准。指如何定义成功。它对应的是你在期望中设定的指标、衡量标准等。

维度3和维度4：决策者和相关方。实际上这是把5W1H工具中的Who进行了拓展，即不仅要明确问题的主体，还要明确由谁来判断最后是不是真的达成了期望，以及涉及哪些利益相关方。

维度5：受到的限制。这里更多的是指资源条件的限制。

维度6：涉及的范围。是指时空范围。

第二步拆解问题，锁定要素

·拆解问题的两个原则

问题确定后，接下来就要对问题进行拆解，找到解决问题的突破点，书中给出了两个拆解问题的原则。

原则一：MECE原则

ME指的是相互独立。也就是说，一旦分类了，这一类中就不能混着其他类的东西。

CE指的是完全穷尽。也就是说，一旦分类了，就要把所有的可能性都包含在各类别中，不能没有穷尽。

原则二：拆解要素需符合三种结构顺序

同一个问题或方案可以按照时间、结构和重要性三种顺序进行分类。

·拆解问题的两个方法

介绍完拆解问题的两个原则后，再来介绍拆解问题的两个方法，分别是自下而上和自上而下。

自下而上就是运用分类汇总、搭建结构的方式，把问题的框架梳理好。一般分为四步：

第一步：列举相关要素。

第二步：对要素进行分类。

第三步：找出各类别之间的关联。

第四步：确认核心原因与关键逻辑。

自上而下就是借鉴前人已有经验和框架来进行拆分。一般也可分为四步：

第一步，选择合适的框架。

第二步，按照框架分类并细化问题。

第三步，看看框架是否需要调整。

第四步，分析问题背后的核心原因和关键逻辑。

·寻找问题的根本原因

通过问题拆解，我们会找到很多影响要素。如何从中找出对问题影响最大的要素呢？书中介绍一个定量原因分析的方法。主要是三个步骤：

第一步，将全部影响因素罗列出来进行筛选。把之前拆解出来的——无论是使用自下而上的方法还是自上而下的方法——全部影响因素罗列出来之后，可以尝试进行筛选，因为有些影响因素很难改变，就算它们是最核心的根本因素，但当前也拿不出太好的解决方案。

第二步，对影响因素进行判断。筛选之后，通过两两对比的方式对留下来的影响因素进行判断，找到对影响结果最大的要素。

第三步，对每个影响因素的得分进行统计。

第三步针对要素，制定方案

找到要素后，接着对要素做针对性的解决方案。书中介绍了一个对标的方法。所谓对标，通俗地讲，就是向榜样学习，就是在同样的资源条件下，一定有其他人或其他公司、组织，将一件事做得特别好，把他们的经验提炼出来，自己学习或教给其他人，从而使大家的整体水平有所提升。对标的过程分三步：

第一步：立标，找标杆。先搞清楚对方的这种做法到底能不能学，以及在什么样的条件下才能学。判断标杆是否符合实际学习条件。

第二步：对标，找共性。提炼所有的关键要素，找到共性的要素。

第三步：达标，找指标。将关键要素推行到位，实现最后的目标。

第四步选择决策，确定方案

通过上面的步骤，我们可以得到多个解决方案。接下来要做的就是找到最适合的方案。书中分享了三个决策工具。

·利弊图。可以用来展示与情景、问题或流程相关的积极影响（有利因素）和消极影响（有害因素），特别适用于解决冲突问题。具体步骤就是将方案所带来的可能的利弊项分别列出，然后划掉对决策影响不大的选项（价值替代），对剩余选项进行比较，即可确定最终结果。

·二维矩阵。当面临两个维度的决策场景时，就需要用到二维矩阵了。在我们的工作生活中经常会用到，比如时间四象限、波士顿矩阵等。具体使用步骤分为两步。第一步，选择维度。找到与决策结果最相关的要素。第二步，将两个维度交叉形成四个象限。将两个维度交叉形成四个象限，并给每个象限下定义，针对每个象限的特点给出对应的决策结果。

·优选矩阵。面对多个维度的决策场景，二维矩阵就不够了，这就需要优选矩阵了。优选矩阵其实是一个表格，在这个表格中，把所有影响选择的维度都罗列出来，然后通过综合评价选出最优者。表格的前两列表示序号和待选项，中间几列用于根据不同的衡量维度对待选项打分，最后两列填写各维度分数合计并排序。值得注意的是优选矩阵有一定的适用范围。如果待选项太多，打分难度会呈指数级上升。因此，待选项数量不能太多。